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彼得·德魯克:你的職場上限究竟在哪里?
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時間: 2015-11-30 來源:哈佛商業評論 作者:彼得·德魯克(Peter F. Drucker)

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關鍵字:學習 優勢 上限
歷史上成就非凡的人物——無論是像拿破侖、達·芬奇,還是像莫扎特那樣的人,都一直堅持自我管理。在很大程度上,這正是他們成就非凡的原因。

歷史上成就非凡的人物——無論是像拿破侖、達·芬奇,還是像莫扎特那樣的人,都一直堅持自我管理。在很大程度上,這正是他們成就非凡的原因。但是,他們是罕見的特例,無論在天資還是個人成就方面都如此不同尋常,非凡人可以比擬。現在,我們當中的大多數人,即使是天資平平的人,也必須學習如何管理自己、如何發展自己,還必須在能夠做出最大貢獻的地方工作。同時,在長達50年的職業生涯中,我們還必須保持頭腦清醒和專注,這意味著我們要知道如何換工作以及何時該換。

我的優勢是什么?

多數人以為知道自己擅長做什么,但他們往往錯了。更常見的情況是,人們知道自己不擅長做什么——即便在這件事上,錯誤的人也比正確的人要多。而一個人要想有所作為,只能靠發揮優勢。我們不可能在自己不擅長的事情上取得成就,更不用說那些自己根本無能為力的事情了。

以前的人們不必了解自身的優勢。一個人生來就進入了某種社會角色、某個行業:農民的兒子依然會是農民,工匠的女兒則會嫁給另一位工匠為妻。但如今,人們有了選擇的自由。我們必須了解自己的優勢,從而知道我們歸屬何處。

要發現你的優勢,唯一的方法就是回饋分析法每當你做重要決定或采取重要行動時,寫下你期望發生的事情。9或12個月以后,將實際結果與你的期望做對比。這種方法我已經用了15~20年了,而且每次我這么做的時候,都會有意外的收獲。例如,回饋分析法告訴我,我可以憑直覺理解擁有專業技能的人,無論他們是工程師、會計人員還是市場研究者——這讓我感到非常驚訝;這同時表明,我與通才無法產生什么真正的共鳴。

回饋分析法絕非什么新鮮事物,早在14世紀時就由一位生平不詳的德國神學家所創。大概150年之后,這種方法被宗教改革家約翰·加爾文(John Calvin)和依納爵·羅耀拉(Ignatius of Loyola)分別重新采用。兩人都向他們的追隨者宣傳這種方法。事實上,回饋分析法讓他們的信徒始終關注自己的表現和結果,也就解釋了為何他們分別創立的加爾文派和耶穌會主宰了歐洲整整30年。

只要始終如一地運用這個方法,你就可以在很短的時間內,也許只是兩三年,發現你的優勢所在——這對你來說是最重要的事情。這個方法能告訴你,你正在做或沒有做的哪些事情,讓你無法從自身優勢中充分獲益。它會向你表明,哪些方面你并不擅長。最后,它還會告訴你,哪些方面你沒有優勢,根本做不來。

做完回饋分析之后,你需要在幾個方面采取行動:

首先,專注于你的優勢。要在能夠讓你發揮優勢、創造成果的地方工作。

其次,不斷強化你的優勢。回饋分析法會迅速揭示,哪些方面你需要提高技能或學習新技能。它還會告訴你,你所掌握的知識中有哪些欠缺——它們通常可以彌補。數學家是天生的,但是每個人都可以學習三角學。

最后,看看在哪些方面,你因恃才傲物而造成了無能和無知,你得想辦法去克服。有太多的人,尤其是某個領域的專才,會對其他領域的知識不屑一顧,或者認為聰明可以取代知識。例如,很多一流的工程師會為自己不通人情世故而感到驕傲。他們認為,對于自己精密的工程思維而言,人類實在太混亂無序了。另外,人力資源專家也經常為自己對基本的會計知識或定量分析一竅不通而感到自豪。但是,為此類無知而驕傲只會自食苦果。為了充分發揮個人優勢,你應當努力學習一切必要的技能和知識。

同樣重要的是,你要糾正自己的壞習慣。所謂壞習慣,是指那些因為你做了(或沒做)而影響工作成效和業績的事情。這些壞習慣很快就會在回饋分析中顯現。例如,公司里一名規劃人員發現自己的美妙計劃無法實現,是因為他沒有把計劃執行到底。就像許多才華橫溢的人一樣,他相信好創意可以“移山”。但其實只有推土機能移山,創意是用來為推土機指定作業方位的。這位規劃人員需要明白,制訂好計劃并不意味著大功告成。他必須找人執行計劃,并且向他們闡明計劃。在把計劃轉化為行動的過程中,他必須適時對計劃進行調整和修改。最后,他還得決定何時終止計劃的推行。

與此同時,回饋分析還會揭示,什么時候問題是源于缺乏禮貌。禮貌是一個組織的潤滑劑。兩個運動的物體在相互接觸時會產生摩擦,這是一條自然規律。無論對人類而言,還是對無生命的物體而言,都是如此。禮貌,其實也很簡單,比如說聲“請”或“謝謝”,記住某個人的姓名或者問候其家人——這樣的小事能夠讓兩個人共事,無論他們是否彼此喜歡。聰明的人,尤其是聰明的年輕人,經常不明白這一點。如果回饋分析顯示,在需要與人合作時,某個原本工作出色的人會屢屢失敗,這很可能意味著這個人的舉止不得體——也就是說,沒有禮貌。

將你的期望與結果進行對比,還能夠反映出哪些事情你不應該做。我們每個人都有許多毫無天賦或一竅不通的領域,甚至連平庸的水平都達不到。我們不應該在這些領域承擔任何工作、職務或任務,尤其是知識型工作者。我們在改進自己的弱項時,應該盡量少浪費時間。從無法勝任發展到普通水平,所付出的精力和努力要比從一流到卓越多得多。然而,大多數人,尤其是教師和管理者,總是致力于把不合格的人培養成表現平庸的合格者。其實,我們應該把精力、資源和時間都用于將足以勝任的人打造成明星般的行家里手。

我是如何做事的?

奇怪的是,很少有人知道自己是如何完成工作的。另外,我們當中的多數人甚至不知道,不同的人工作和做事的方式是不同的。太多人在用不適合自己的方式工作,這當然就容易導致無所作為。對知識型工作者而言,“我是如何做事的”這個問題可能比“我的優勢是什么”更為重要。

和優勢一樣,一個人的做事方式也是獨特的。這是由性格決定的。一個人的性格不管是與生俱來的還是后天形成的,它必定在進入職場前就早已形成。也就是說,一個人的工作方式是固定的,就像一個人的優勢和劣勢是固定的一樣。一個人做事的方式可以略有調整,但不可能完全改變——當然也不容易改變。正如人們通過做擅長的事情來創造成就,人們也可以通過用自己最拿手的工作方式來做出成績。一些常見的性格特征往往決定了一個人的做事方式。

我是閱讀型還是傾聽型?

首先要清楚,你是閱讀型還是傾聽型。很少有人知道,我們在解讀信息時,有閱讀型和傾聽型之分。既是閱讀型又是傾聽型的人非常罕見,而知道自己屬于哪種類型的人就更少了。但有一些例子表明,這種無知可能會造成巨大的損失。

德懷特·艾森豪威爾在歐洲擔任盟軍最高統帥時,一直是新聞界的寵兒。他的新聞發布會以其獨特的風格著稱——不管被問到什么問題,他都能掌控全局,無論是描述當前的局勢還是解釋一項政策,他都能夠用兩三句文雅簡潔的話說清楚。10年后,艾森豪威爾當選總統,曾經仰慕他的那些記者卻公開表示看不起他。這些記者抱怨,艾森豪威爾總是不正面回答問題,轉而對別的話題喋喋不休。他們一直嘲笑他回答問題時語無倫次、不合文法,簡直就是糟蹋標準英語。

艾森豪威爾顯然不知道自己屬于閱讀型,而非傾聽型。在歐洲擔任盟軍最高統帥時,他的助手會讓記者至少提前半小時,把要問的每一個問題以書面形式提交上來,因此艾森豪威爾可以在記者招待會上掌控全局。后來他成為總統,他的兩位前任——富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門都屬于傾聽型。這兩位前總統清楚自己是傾聽型,并且都喜歡舉辦暢所欲言的記者招待會。艾森豪威爾可能覺得自己應當效仿兩位前總統,可他甚至連記者們的問題都聽不清楚。不過,艾森豪威爾還不算非傾聽型的極端案例。

數年之后,林登·約翰遜斷送了自己的總統生涯——在很大程度上,這是因為他不知道自己屬于傾聽型。他的前任約翰·肯尼迪,則屬于閱讀型。肯尼迪招募了一批優秀的寫手做自己的助手,并要求他們在與他討論前要先提交書面文件。林登·約翰遜當上總統后,留用了這些人——他們繼續不斷地撰寫文件,但約翰遜顯然從來沒讀懂過他們寫的東西。然而,約翰遜當議員的時候,表現是十分出色的,因為議員首先必須是傾聽者。

很少有傾聽者能夠被改造成或自己主動轉變成合格的閱讀者,反之亦然。因此,試圖從傾聽型變成閱讀型的人將會重蹈林登·約翰遜的覆轍,而試圖從閱讀型變成傾聽型的人將會重演艾森豪威爾的悲劇。他們都做不好事情,也不會取得成就。

我是如何學習的?

要了解一個人的做事方式,還需要弄清一點,即要知道這個人的學習方式。許多一流的作家學習成績都不太好,我們熟知的溫斯頓·丘吉爾就是其中一個例子。他們在回憶上學的經歷時,往往覺得那純粹是折磨,然而他們的同班同學卻很少有這樣的記憶。這些作家或許不是很喜歡學校,但最讓他們感到痛苦的是無聊。原來,作家們通常不是通過傾聽和閱讀來學習,而是通過寫作來學習的。由于學校不允許他們以寫作的方式來學習,因此他們的成績很糟糕。

縱觀世界各地的學校,它們在辦學時都遵循這樣一種思路:只存在一種正確的學習方式,而且這種方式適用于所有人。但是,對于學習方式跟別人不太一樣的學生而言,被迫按照學校所教的方式學習簡直就像下地獄。事實上,學習方式很可能有六七種之多。

有的人,如丘吉爾,通過寫作來學習。有些人則通過做大量的筆記來學習,比如貝多芬。他留下了大量手稿,但他說自己作曲時其實從不翻看那些手稿記錄。有人問他為何要保留手稿,據說他的回答是:“如果我不馬上把靈感記下來,我很快就會忘掉。一旦我把靈感記下來了,我就永遠不會忘記,但也永遠不需要再翻看那些記錄。”有些人在實干中學習,而另外一些人則通過聽自己說話來學習。

我認識的一位總裁就是通過說話來學習的,他把一個不起眼的小型家族企業發展成了業界領軍公司。他每周都會把全體高管人員叫到他的辦公室,然后對他們一直說上兩三個小時。他會提出一些公司政策議題,然后對每個議題用三個觀點進行論辯。他很少向高管們征求意見或鼓勵他們發問,他只需要有人聽他講話。這就是他的學習方式。盡管這位總裁是一個非常極端的例子,但通過說話來學習并非罕見。成功的出庭辯護律師也是通過同樣的方式來學習的,許多門診醫生也同樣如此(我自己也一樣)。

在一切有關自我認識的重要因素中,了解自己的學習方式是最容易的。如果我問別人:“你是怎樣學習的?”多數人都知道答案。如果我又問:“你有沒有按照自己的方式去學習?”很少有人給出肯定的回答。然而,按照合適自己的方式學習是發揮才干的關鍵,否則你就會陷入無所作為的困境。

我是閱讀型還是傾聽型?我怎樣進行學習?這兩個問題是我們首先要問的。除此之外,為了實現高效的自我管理,你還必須問問:我可以與他人很好地共事嗎?還是說我比較喜歡獨來獨往?如果你和他人共事不錯,那你就得問問:在何種關系中相處得不錯呢?

有些人最適合做下屬。“二戰”中美軍的大英雄喬治·巴頓將軍就是一個很好的例子。巴頓是美軍的高級將領,后來有人提議讓他擔任獨立指揮官,美國陸軍總參謀長喬治·馬歇爾將軍說道:“巴頓是美軍有史以來培養出的最優秀的部下,但他會成為最糟糕的司令官。”馬歇爾很可能是美國歷史上最有遠見的伯樂。

有些人作為團隊成員工作最出色,另外一些人則在獨自工作時表現最佳;有些人天生就是做教練和導師的好手,另外一些人則根本無法勝任此類工作。

另一個關鍵的問題是:我以什么角色創造成果?是作為決策者還是作為顧問?許多人在做顧問時游刃有余,但他們無法承擔做決策的重任和壓力。相反,還有很多人需要有顧問迫使他們去思考,從而讓他們做出決策,并且迅速、自信、勇敢地采取行動。

順便說一句,這就是為什么組織中的二號人物被提拔成頭號人物時,往往會失敗。最高職位需要由決策者來擔當。強勢的決策者通常會讓自己的心腹坐第二把交椅,充當顧問的角色——這樣的人做二把手時非常出色,但若成了一把手就不行了。他們知道應該做出什么樣的決策,卻無力對實際決策承擔責任。

其他重要的問題還包括:我能否在壓力下做好工作?還是說,我需要一個高度規范化、可預期的工作環境?我在大機構還是小機構里表現最佳?很少有人能在各種環境里揮灑自如。我一再看到,那些在大公司里非常成功的人,一旦進入較小的組織就很不順利。反之亦然。

值得一再強調的是:別試圖改變你自己——你不可能做到。但你得努力去改進你的做事方式。還有,不要嘗試那些你做不了或做不好的工作。

我的價值觀是什么?

為了實現自我管理,最后你還必須問問:我的價值觀是什么?這不是一個道德方面的問題。道德標準對所有人應該都一樣,而且道德的測試方法很簡單,我把它稱作“鏡子測試”。

20世紀初,在所有大國的外交官中,最受尊崇的是德國駐倫敦的一位大使。他命中注定是要做大事的——即使做不了德國總理,至少也能成為外交部部長。然而在1906年,他突然辭職了,沒有去主持外交使團為英國國王愛德華七世舉辦的晚宴。這位國王是個聲名狼藉的好色之徒,他明確地對晚宴提出了非分要求。據報道稱,這位大使辭職的原因是:“我可不想早上刮胡子時,在鏡子里看到一個皮條客。”

這就是“鏡子測試”。你所尊崇的道德觀要求你捫心自問:我每天早晨照鏡子時,想看到一個什么樣的人?在某種組織或情形中合乎道德的行為,在另外一種組織或情形中也應是符合道德的。但道德觀只是價值體系的一部分,對于組織的價值體系而言尤其如此。

如果組織的價值體系不為自己接受,或者跟自己的價值體系有沖突,你在組織里就會備感挫折,難有作為。

讓我們來看看一位非常成功的人力資源主管的經歷。這位女士所在的公司被一家大公司收購了,她也得到了提拔,繼續從事她最擅長的工作,其中包括為重要的職位挑選人才。她深信,對于這些職位,公司只有在內部找不到合適人選時,才應該從外部招聘。但是新公司信奉的理念卻是,首先應當從外部尋找人才,這樣可以“為公司注入新鮮血液”。對于這兩種選才的方式,我有一些看法——根據我的經驗,妥當的做法是兩者兼顧。可是,這兩種方法在根本上是不相容的——看上去是政策不同,實則是價值觀不同。它們在三個問題上反映出截然不同的觀點:組織與員工的關系應該是怎樣的?組織對員工及其發展應當承擔怎樣的責任?一名員工對組織最重要的貢獻是什么?飽嘗了幾年挫折后,這位主管還是辭職了——盡管要付出極大的經濟代價。她的價值觀與該企業的價值觀就是無法融合。

同樣,價值觀也會影響公司的戰略。比如,一家制藥公司是通過持續的小幅改進,還是通過幾次投資巨大且有風險的“突破”來做出成績,這不只是一個經濟問題。無論采用哪種戰略,結果可能都差不多。本質上,這是兩種價值體系的沖突:前一種戰略認為,公司的貢獻在于幫助醫生把現有的工作做得更好;后一種戰略則致力于發現更多科學成果。

企業應當追求短期成果還是立足于長期收益,這同樣是一個價值觀問題。財務分析師認為公司可以兼顧這兩個方面,而成功的商業人士對此有著更深刻的見解。當然,每一家公司都必須獲得短期成果。但是,在短期成果與長期增長出現沖突時,每一家公司都要進行權衡取舍。根本而言,這不是關于經濟問題的分歧,而是關于公司職能與管理責任的價值觀沖突。

價值觀沖突不僅會出現在商業機構中。美國有一個發展最快的牧師教會,它衡量自身成功的標準是新增教徒的數量。該組織的領導層認為,重要的是新教徒的人數。這樣,仁慈的上帝就會眷顧他們靈命上的需求,或者至少眷顧相當一部分教徒的需求。而另一個福音派教會,則認為信徒在靈命上的成長才是最重要的,會讓那些新加入教會卻沒有開始靈性生活的人選擇離開。

同樣,這也不是數量問題。乍一看,第二個教會的發展速度似乎更慢一些,但是它能留住的新成員在比例上遠遠超過第一個教會。換言之,它的成長更為穩健。這也不是一個神學問題,或者說,至少首先并不是神學問題。歸根結底,這還是有關價值觀的問題。

在公開的辯論中,有一位牧師說:“除非你先加入教會,否則你永遠找不到天國之門。”

“不對,”另一位牧師反駁道,“除非你先尋找天國之門,否則你將無法成為教會的一員。”

組織也和人一樣,有著林林總總的價值觀。一個人要想在組織中有所作為,其價值觀就必須與組織的價值觀相容。兩者的價值觀不需要完全吻合,但必須接近到可以共存的程度。否則,這個人不但會備感挫折,還會一事無成。

一個人的優勢和工作方式很少有矛盾,二者通常是互補的。但有的時候,人的價值觀會與自己的優勢相沖突。一個人擅長做的事情,即便做到爐火純青、非常成功的地步,也可能會與其價值體系不相容。在此情況下,這種工作就不值得一個人為之付出一生(哪怕付出大半生也不值得)。

在此,請允許我插入一段個人經歷。許多年以前,我也不得不在個人價值觀和自己擅長做的事情之間進行抉擇。那是20世紀30年代中期,我還很年輕,在倫敦從事投資銀行業務,工作得心應手。那份工作顯然能夠讓我發揮所長。然而,我并不覺得自己在資產管理人的位置上做出了什么貢獻。我意識到自己看重的是人,即便將來墓志銘上刻著我是最有錢的人,那也沒有任何意義。當時我既沒有錢,也沒有別的工作機會;盡管當時“大蕭條”仍在持續,我依然選擇辭去了工作——這個決定是正確的。換句話說,價值觀才是最終的試金石,而且道理上也應該如此。

我歸屬何方?

少數人很早就知道自己將歸屬何方,比如說數學家、音樂家、廚師,他們通常在四五歲時就顯現出了自己的職業天賦。醫生往往在青少年時代乃至更早的時候就立下了事業夢想。但是大多數人,尤其是天資好的人,并不完全清楚自己將何去何從,一般都是直到25歲以后才有頭緒。不過,此時他們應該弄清楚以下三個問題的答案:我的優勢是什么?我的做事方式是怎樣的?還有,我的價值觀是什么?然后他們就能夠決定自己的事業歸屬,并且也應該做出這一決定。

更確切地說,他們應該能夠確定自己不屬于何處。知道自己不適合大型組織的人,應當學會拒絕大公司提供的職位;知道自己不是決策型的人,應當學會拒絕做決策工作。一個像巴頓將軍那樣的人應當拒絕成為獨立指揮官,不過巴頓將軍自己很可能從來不知道這一點。

同樣重要的是,如果一個人知道這些問題的答案,他就能夠在面對合適的機會、職位和任務時說:“好的,我愿意去做。但我會用自己認為合適的方式去完成:事情應該這樣安排;我與同事的關系應該是這樣的;這是我可以在這個期限內取得的成果,因為我做事的方式就是這樣的。”

成功的事業不是計劃出來的。當人們了解了自己的優勢、工作方式和價值觀并準備好擁抱機會時,事業就會自然而然地發展。知道自己歸屬于何處,能夠使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人變成出類拔萃的工作能手。

我能貢獻什么?

縱觀人類進程,大部分人從來不需要問:我能貢獻什么?他們按照別人的要求做出貢獻,而他們的任務要么取決于工作本身(例如農民或工匠),要么取決于男主人或女主人的命令(例如家仆)。以前的人們一直認為,大多數人理應做唯命是從的下屬。即便到了20世紀五六十年代,那時新出現的知識型工作者(即“公司人”)仍指望公司的人事部門會為他們規劃個人職業生涯。

20世紀60年代后期,沒有人再愿意完全聽命于老板的指令了。無論男女,年輕人都開始提出這個問題:我想做的事情是什么?而他們聽到的回答是:要想做出貢獻,就要“自行其是”。但這個回答和“組織人聽命于公司”一樣,都是錯誤的。那些認為“自行其是”就能做出貢獻、實現自我、獲得成功的人,沒幾個能如愿以償。

盡管如此,我們也不能回到一切聽命于他人的老路上。知識型工作者特別需要學會提一個以前從未問過的問題:我能貢獻什么?要回答這個問題,必須先考慮三個不同因素:

在當前的情況下,需要完成什么?

考慮到我的優勢、工作方式和價值觀,我怎樣才能對需要完成的事情做出最大貢獻?

最后,必須出現什么樣的結果,才能改變現狀?

讓我們來看看一位新上任的醫院院長的經歷。他所在的這家醫院規模很大,享有盛譽,但醫院靠著名氣吃老本已長達30年。這位新院長上任后制訂了自己的工作計劃:兩年內他要在一個重要的領域樹立卓越的行業標準。他決定重點改進急診室,因為急診室寬敞、受人注意但秩序十分混亂。他制定了新規則,要求醫院的每一位急診病人必須在一分鐘內得到一位合格護士的接待。不出一年,這家醫院的急診室就成為美國所有醫院的典范。又過了兩年,整個醫院煥然一新。

這個例子表明,計劃做得太長遠是不大可能的,也不會特別有效。通常,一份計劃的時間跨度如果超過了18個月,就很難做到清晰和具體。因此,在大多數情況下,我們應當問問自己:“未來18個月里,我在何處能夠獲得可以改變現狀的結果?用什么方式可以實現?”問題的答案必須平衡幾個因素。

首先,結果必須是難以實現的——你需要一個“張力”(stretching)目標;但同時,它也應當是力所能及的。追求無法實現的結果,或者實現的可能性微乎其微,不能稱之為雄心壯志,而應該叫愚蠢。

其次,結果必須有意義,應當能夠帶來改變。

最后,結果應當是明顯的;如果可能的話,還應當可衡量。

接下來,你就可以制訂一系列的行動方案:做什么、從何處著手、怎樣開始、目標是什么,以及在多長時間內完成。

對人際關系承擔責任

除了一些偉大的藝術家、科學家和運動員,很少有人能獨自完成工作并做出成績。大多數人需要與他人共事,一起在團隊協作中取得成果——無論他們是某個組織的成員還是自由職業者,情況都是如此。自我管理要求我們對人際關系承擔責任,這分為兩部分。

首先,要接受別人和你一樣都是獨立個體這個事實。我們會執意堅持自己作為個體的行為方式。這意味著,我們有自己的優勢、做事方式和價值觀。因此,要使工作富有成效,你就必須了解共事伙伴的優勢、工作方式和價值觀。

這聽起來很簡單,但往往被人們忽視。一個典型的例子就是,如果一個人入職后的第一項任務就是受訓寫報告——因為老板屬于閱讀型,那么即便下一位老板是傾聽型,這個人還是會接著寫報告,這就難免導致徒勞無功。而新老板也必然會認為這位員工愚蠢、無能、懶惰,肯定干不好工作。但這種情況本來是可以避免的,只要這位員工仔細觀察,就能分析出新老板的工作方式。

老板并不是組織結構圖中的一個頭銜,也不是一種“職能”。他們是具有個性的人,有權以他們最擅長的方式來工作。與老板一起工作的人應該觀察老板,找出他們的工作方式,并且調整自己以讓老板更高效。其實,這就是“管理”老板的秘訣。

同樣的道理也適用于你所有的同事。每個人都以自己的方式來工作,而不是以你的方式。每個人都有權這么做。重要的是,他們是否履行了職責,他們的價值觀是什么。至于他們的工作方式,可能截然不同。高效工作的第一個秘訣就是,理解與你共事、給予你支持的人們,以利用他們的優勢、工作方式和價值觀。工作關系應當既以工作為基礎,也以人為基礎。

人際關系責任的第二部分內容就是對溝通負責。每當我或別的顧問開始為一個組織做咨詢時,聽說的第一件事都與性格沖突有關。這類沖突大多源于人們不知道彼此在做些什么、以怎樣的方式工作,或專注于什么樣的貢獻、對結果有何期待。人們之所以不知道,是因為他們從來都不去問,因此也就不得而知。

不去問別人這些情況,與其說反映出了人類的愚蠢,不如說是歷史使然。以前的人都沒必要把這些事情告訴任何人。在中世紀的城市中,同一街區的所有人都在從事同樣的行業。在鄉村,只要大地解凍,山谷里的每個人都會種植同樣的莊稼。即便有一些人做的事情和大家不一樣,他們也是單獨作業,不需要告訴任何人他們在做什么。

今天,絕大多數人都會與任務不同、責任不同的人共事。營銷副總裁有可能來自銷售部門,他知道有關銷售的一切,卻對從未做過的事情沒有概念,例如定價、廣告、包裝等。因此,從事相關工作的人,必須確保這位營銷副總裁知道他們想做成什么事、他們為什么要做、他們打算怎樣做,以及將會出現怎樣的結果。

對于這些具有高層次知識的專業人士正在做的事情,如果營銷副總裁并不理解,那么錯誤主要不在他,而在于這些專業人士沒有給他足夠的信息。反過來說,營銷副總裁有責任確保所有同事了解他對營銷的看法:他的目標是什么、他的工作方式是怎樣的,以及他對自己和每位同事有什么期望。

在人際關系問題上,人們即便深知其重要性,也常常會與同事缺乏溝通。他們怕被看作是冒昧的、愛打聽或愚蠢的人。不過在這一點上,他們錯了。假設某個人走到同事跟前說:“這是我擅長做的事情,這是我的工作方式,這是我的價值觀,這是我打算做出的貢獻,這是我應當取得的結果。”他聽到的回應往往是:“這真是太有用了。可你為什么不早點兒告訴我呢?”

假如這個人繼續問:“你能不能告訴我,你的優勢是什么?你有什么樣的工作方式和價值觀?你計劃做出什么貢獻?”根據我的經驗,這個人無一例外會聽到對方說:“謝謝你來問我。可你為什么不早點兒問我呢?”事實上,知識型工作者應當向和自己共事的每個人詢問同樣的信息,無論是下屬、上司、同事還是團隊成員。

如今的組織不再建立在權力之上,而是建立在信任之上。人與人之間存在互信,不一定意味著相互喜愛,而是意味著人們彼此理解。因此,對人際關系負責是必不可少的。這是一種義務。一個人無論是組織的成員,還是組織的顧問、供應商或分銷商,都要對與所有工作伙伴的關系負責——所謂工作伙伴就是你在工作中需要依賴的那些人,同時也是工作中需要依賴你的那些人。

你的下半生

當工作對多數人而言意味著體力勞動時,人們無須擔心他們的下半生。你只要繼續從事自己一直所做的工作就行了。要是你足夠幸運,能夠在工廠或鐵路上辛苦工作40年,你就可以愜意地退休,什么也不做,安度余生。而如今大部分工作都是知識型的,知識型工作者在工作40年以后不會變得沒有價值,但他們會感到厭倦。

我們聽到很多人談論經理人的中年危機,這主要跟厭倦有關。45歲的時候,大多數管理者已經登上職業生涯的頂峰,他們很清楚這一點。由于20年里一直做著幾乎一成不變的工作,他們在自己的業務領域成了行家里手。但是,在同一份工作中,他們再也沒有什么新的東西可學習、可貢獻,或者再也無法從中發現挑戰,獲得滿足。而他們很可能還要在未來的20年乃至25年里從事同樣的工作!這就是為什么經理人在進行自我管理后,有越來越多的人開始發展第二事業。

發展第二事業的方式有三種。

一是換一份新工作。通常,這不過是從一類組織跳槽到另一類組織:例如,某個大企業的部門負責人跳槽到一家中型醫院當負責人。但是,也有越來越多的人跳槽到完全不同的行業:例如,公司高管人員或政府官員在45歲時成為牧師;中層管理者在公司工作20年后辭職,轉而修習法學,然后到小鎮上當律師。

我們將看到越來越多在第一事業小有成就的人轉向第二事業。這些人有杰出的才能,知道應該如何工作。他們需要一個有歸屬感的社群——因為孩子已長大高飛,他們“空巢”了——當然他們也需要收入;但最重要的是,他們需要挑戰。

第二種為下半生做準備的方式,是發展一份平行事業。許多人在第一事業中非常成功,他們在下半生會以全職、兼職或顧問的方式繼續從事原先的工作;同時還會開創一份平行工作,通常是在非營利性機構每周工作10個小時。例如,他們也許會接手教會的管理,或在當地的女童子軍委員會擔任主席;他們也可能會去管理受虐婦女庇護所,或在當地的公共圖書館擔任兒童圖書管理員,或出任學校董事會的董事等。

第三種方式是成為社會企業家。這些人通常在第一份事業中成就非凡,他們熱愛工作,但無法獲得挑戰感。在大多數情況下,他們會繼續一直從事的工作,但是分配在上面的時間會越來越少。他們會開創另一項事業,通常是非營利性組織。以我的朋友鮑勃·布福德(Bob Buford)為例。他創立了一家十分成功的電視公司,目前仍在經營;同時,他還與新教教會合作,創辦了一家成功的非營利性機構。此外,他還在創建另一個組織,該組織將指導社會企業家如何在經營原有業務的同時,管理好他們的非營利性機構。

對自己的下半生進行管理的人往往是少數人。多數人可能早已進入了“在職退休”狀態,然后年復一年數著日子,直到真正退休的時刻到來。但正是這些職場上的少數人(既包括男性也包括女性),把漫長的職業生涯看作發展自己、服務社會的機遇,他們將成為領袖和模范。

要管理好你的下半生,有一個先決條件:你必須在進入下半生之前,早早做好準備。30年前,當人們第一次清楚地意識到職業生涯正在快速延長時,許多觀察家(包括我自己)就認為,將來會有越來越多的退休人員成為非營利性機構的志愿者。不過這種情況并沒有發生。如果一個人在40歲左右時沒有開始做志愿者,那60歲以后也不會成為志愿者。

與之類似,我所認識的所有社會企業家早在還沒登上第一事業的巔峰前,就開始發展他們的第二事業了。以一位非常成功的律師為例。這位律師現在一家大企業擔任法律顧問,同時在自己所在的州創辦了多所模特培訓學校。大約35歲時,他就開始為一些學校提供義務法律服務。40歲時,他被推選為一所學校的董事。50歲時,他已經積累起足夠的財富,著手開創自己的第二事業,創立并經營多所模特學校。然而,他仍然近乎全職地在原來的公司擔任首席法律顧問(這家公司是這位律師年輕時參與創立的)。

及早培養和發展我們的第二大職業興趣,還有另一個原因。沒有人能夠在漫長的人生中一帆風順,而在生活或工作中不遭遇任何重大挫折。我們在生活中可以看到,有能干的工程師在45歲時升遷無望;有優秀的大學教授在42歲時,卻發現自己永遠不可能去一所名校做教授,即使她完全勝任。有的人家庭生活會遭遇坎坷,比如離婚之悲或喪子之痛。在人生的低潮,人的第二大興趣——不僅僅是業余愛好——會使人生截然不同。例如那位工程師,他如今知道自己在第一事業上其實沒那么成功,但他在別的活動中,比如說管理教會的資金方面,他是成功的。一個人可能家庭破碎,但他能在外界的活動中,發現還有一個團體會擁抱他。

在這個極度崇尚成功的社會中,讓自己擁有選擇的自由越來越重要。從歷史上看,以前的人們根本沒有“成功”這回事;絕大部分人對生活沒什么期待,只知道固守在自己“合適的位置”上,唯一的流動就是向下流動。

然而,在知識型社會,我們期望每個人都能成功——但這顯然是不可能的。對許許多多的人而言,最好沒有失敗這回事。但是,既然有成功存在,必然也有失敗。于是,對于個人及其家庭而言,有一件事至關重要:在一個能讓自己發光發熱的領域,產生影響力或成為了不起的人。這意味著要找到你的第二領域——可以是第二份職業、平行事業,也可以是創建社會企業,好讓自己有機會成為領導者,受人尊敬并獲得成功。

自我管理中的挑戰看上去一目了然,甚至特別簡單;同時,其答案似乎也不言而喻,可以說到了近乎天真的地步。但是,自我管理要求個人采取全新的、前所未有的行動,對于知識型工作者而言尤其如此。實際上,自我管理要求每位知識型工作者像首席執行官那樣去思考和行動。進一步來看,從一切聽從指令的體力勞動者到必須進行自我管理的知識型工作者,這樣的轉變對社會結構提出了意義深遠的挑戰。歷史上每一個社會,甚至是最崇尚個人主義的社會,都認為以下兩件事理所當然(即使只是潛意識里的看法):組織比員工的壽命長,而大多數人會固守現狀。

但是今天,情況恰恰相反。知識型員工的壽命比組織更長,而且這部分人群的自由流動性很高。對于自我管理的需求,正在人類發展史上上演著一場偉大的革命。

要創造卓越的人生,你先得問問自己下面5個問題:

1. “我的優勢是什么?”

要精準確認你的優勢,可以使用回饋分析法。每當你做重要決定時,寫下你所期待的結果。幾個月后,把實際結果與你所期待的結果做對比,然后從中尋找規律:你擅長創造什么樣的結果?為了實現你想要的結果,你需要提高自身的什么能力?哪些低效的習慣會妨礙你創造想要的結果?在尋找機會做出改變時,不要浪費時間去培養那些你力不能及的技能;要把精力集中在你的優勢上,依靠自己的優勢成就人生。

2. “我是怎樣工作的?”

什么樣的工作方式可以讓你有最佳的工作表現?怎樣處理信息對你而言最有效,是閱讀還是傾聽別人意見?何種情況下你的工作產出最大,是與人共事時,還是獨自工作時?什么時候你表現最好,是做決策時,還是就重要事務給人提出建議時?你是在壓力大的時候工作狀態最好,還是在可預期程度高的環境中如魚得水?

3. “我的價值觀是什么?”

你的道德標準是什么?為了過上一種有價值、合乎道德的生活,你認為自己最重要的責任是什么?組織的價值觀與你個人的價值觀是否一致?如果不一致,你在事業上很可能會經常受挫,工作表現也不會好。

4. “我歸屬何方?”

思考你的優勢、你偏愛的工作風格,還有價值觀。在這些因素的基礎上,你覺得哪種工作環境最適合你?找出最適合你的,然后把自己從一名表現平平的員工打造成職場明星。

5. “我能貢獻什么?”

早年間,公司會告訴員工應該為組織做出什么貢獻。如今,你有了選擇的自由。如果你想知道怎樣才能最大限度地改善所在組織的績效,首先得問問自己:根據組織目前的情況,你需要做什么?基于你的優勢、工作風格和價值觀,你如何才能為組織做出最大的貢獻?

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